不怕神一樣的對手，就怕遇上豬一樣的專案隊友

--從專案管理的角度看Asus Zenfone 4/8上市到4/17止的連續錯誤

華碩的Zenfone系列手機，從去年在國外的展覽中發表這系列手機後就吸引媒體和消費者目光，被視為華碩重返手機市場攫取"心佔率"的重要反攻點。今年一到三月所有消息密不透風，讓外界摸不著它們實際的規格，更遑論定價策略。一方面又積極成立自己的線上商店、成立消費者論壇Zentalk，似乎朝著自營虛擬通路的方向前進，並且高分貝批評小米手機的飢餓行銷，讓更多的消費者開始期待並關心這系列Zenfone的登場。

好不容易，到了4月8日精彩的千人體驗會風光上市，規格和售價雖沒有很亮眼卻也算在萬元以下手機中可以跟小米以及infocus M320在伯仲間。沒想到，接下來的中國市場上市，規格和定價給了台灣消費者一個震撼彈，然後迅速的在網路媒體上放大後反饋更大的反彈，高層的出面滅火但又發言失當；加上紅色款的手機因為預期與現實落差太大，面臨無法如期交貨問題後，竟然僅以簡訊方式片面片面取消訂單...短短9天內接二連三的爆點,不僅讓消費者失望憤怒，也重創了華碩的聲譽和企圖心。所幸，高層終於出面重新道歉，重新訂價和提出補償方案，用只能說是物超所值的規格價格比來重新贏回消費者的滿意和認同。

從這短短的九天，可以把華碩今年的明星產品，玩到讓消費者生氣退訂貨，再讓客戶重新接受並且搶進買單，有人說這是一種猴兒行銷、話題行銷、激怒行銷，甚至連斯德哥爾摩式行銷都出來了。其實是錯誤的。真的要搞行銷，一樣要有定性的目的，定量的目標，範圍也要界定出來，時程和工作順序也要排好，決非像這此一樣看似出錯沒有停損點。行銷和公關的反應如同恐龍年代的遲鈍，以及最後是在罵聲不絕於耳中把聖上推上了火線鞠躬道歉。

這一連串的事件背後，我們從專案管理的角度可以看到若干的問題:
第一，對於風險管理的缺乏，無法事前識別並加以預防，一旦發生也沒有立即採取行動去處理和修正。第二，就是內部協調溝通的效能太差。行銷、公關、客服各自以被動和靜默來消極應對危機，讓事件幾乎是燒了一個星期，輿論沸沸揚揚，消費者的不滿灌爆了包括Zentalk, M01, PTT等公開平台、合作的零售通路也面臨到龐大的客訴和退訂的處理壓力....讓問題雪球滾了快一個星期才終於出來面對，也顯現第三個問題:從監督、回報、控制和變更管理的效率太差。所幸，華碩還算是一家賠得起企業，否則這樣的結果所賠掉的商譽和客訴處理、臨時更改產線規格和料件、通路訂價的全部重來，這些後續問題換做是一般中小企業足以毀於一旦。

不怕遇到神一樣的對手，如小米或郭董的infocus，就怕遇到豬一樣的專案隊友，如同這次的Zenfone事件。相信華碩在這短短的不到半個月，一定獲得了最切膚的體認。

延伸閱讀:
1. ASUS 悲劇的公關與行銷策略
2. ASUS 的公關悲劇，到底招誰惹誰？

讀書心得:六個讓IT專案出問題的常見錯誤

作者 Ty Kiisel以他本身多年IT專案經理的網驗，整理出IT專案成敗常常非關於專案絰理所受過的專案管管理訓練層級，也不見得是因為採用了Waterfall或是Agile式的方法，而是常常因為犯了以下六個錯誤:

1.PM為專案同仁訂下了不合理的結案日期。儘管少數的專案面臨著嚴苛的結案日期，但大多數的專案並非如此。隨意地訂下不合理的結案日期只會業來情緒不好、導致很多的超時工作，以及讓他的專案成員從問題解決者變成應付了事的人。有創意和彈性的計畫可以消除不合理結案日期所帶來的壓力

2. 任意地變更專案範疇以至於讓專案失控。雖然我們無法讓專案範疇永遠不變，但是你可以讓專案利害關係人了解範疇改變會影響成本。甚至有些範疇的變更導致專案跟一開始時的樣子截然不同。

3. 風險沒有加以控管。忽視風險並不會讓它就此消失不見。確認風險並且即早處理它至少可以降低後續昂貴付出的問題發生可能。

4.團隊困在差勁的溝通和協同合作中。現今科技的發達，不應讓專案團隊同仁的溝通發生困難。善用對的專案管理軟體讓專案團隊協同合作更加方便，而網路版的專案管理軟體讓散布在世界各地的專案成員間的溝通合作變得更容易實現。

5.利害關係人不參與專案:讓利害關係人持續接收專案現況只是開端。更重要的挑戰是協助這些利害關係人們看到成為專案擁護者的價值所在。一旦讓利害關係人參與其中應該能夠協助專案獲得高層的認可，也能夠獲得可貴的意見回饋。 

6.專案進行缺乏既定的目標:要將專案的價值極大化，每個專案都應該跟策略性目標結合在一起。一旦確認了這個目標，那麼所有團隊同仁都該了解這個專案目標的價值。大多數的人都願意參與在某個偉大志業之中。





原文出處: Six Common Mistakes the plagues IT Projcts