不怕神一樣的對手,就怕遇上豬一樣的專案隊友
--從專案管理的角度看Asus Zenfone 4/8上市到4/17止的連續錯誤華碩的Zenfone系列手機,從去年在國外的展覽中發表這系列手機後就吸引媒體和消費者目光,被視為華碩重返手機市場攫取"心佔率"的重要反攻點。今年一到三月所有消息密不透風,讓外界摸不著它們實際的規格,更遑論定價策略。一方面又積極成立自己的線上商店、成立消費者論壇Zentalk,似乎朝著自營虛擬通路的方向前進,並且高分貝批評小米手機的飢餓行銷,讓更多的消費者開始期待並關心這系列Zenfone的登場。
好不容易,到了4月8日精彩的千人體驗會風光上市,規格和售價雖沒有很亮眼卻也算在萬元以下手機中可以跟小米以及infocus M320在伯仲間。沒想到,接下來的中國市場上市,規格和定價給了台灣消費者一個震撼彈,然後迅速的在網路媒體上放大後反饋更大的反彈,高層的出面滅火但又發言失當;加上紅色款的手機因為預期與現實落差太大,面臨無法如期交貨問題後,竟然僅以簡訊方式片面片面取消訂單...短短9天內接二連三的爆點,不僅讓消費者失望憤怒,也重創了華碩的聲譽和企圖心。所幸,高層終於出面重新道歉,重新訂價和提出補償方案,用只能說是物超所值的規格價格比來重新贏回消費者的滿意和認同。
從這短短的九天,可以把華碩今年的明星產品,玩到讓消費者生氣退訂貨,再讓客戶重新接受並且搶進買單,有人說這是一種猴兒行銷、話題行銷、激怒行銷,甚至連斯德哥爾摩式行銷都出來了。其實是錯誤的。真的要搞行銷,一樣要有定性的目的,定量的目標,範圍也要界定出來,時程和工作順序也要排好,決非像這此一樣看似出錯沒有停損點。行銷和公關的反應如同恐龍年代的遲鈍,以及最後是在罵聲不絕於耳中把聖上推上了火線鞠躬道歉。
這一連串的事件背後,我們從專案管理的角度可以看到若干的問題:
第一,對於風險管理的缺乏,無法事前識別並加以預防,一旦發生也沒有立即採取行動去處理和修正。第二,就是內部協調溝通的效能太差。行銷、公關、客服各自以被動和靜默來消極應對危機,讓事件幾乎是燒了一個星期,輿論沸沸揚揚,消費者的不滿灌爆了包括Zentalk, M01, PTT等公開平台、合作的零售通路也面臨到龐大的客訴和退訂的處理壓力....讓問題雪球滾了快一個星期才終於出來面對,也顯現第三個問題:從監督、回報、控制和變更管理的效率太差。所幸,華碩還算是一家賠得起企業,否則這樣的結果所賠掉的商譽和客訴處理、臨時更改產線規格和料件、通路訂價的全部重來,這些後續問題換做是一般中小企業足以毀於一旦。
不怕遇到神一樣的對手,如小米或郭董的infocus,就怕遇到豬一樣的專案隊友,如同這次的Zenfone事件。相信華碩在這短短的不到半個月,一定獲得了最切膚的體認。
延伸閱讀:
1. ASUS 悲劇的公關與行銷策略
2. ASUS 的公關悲劇,到底招誰惹誰?